今天，顺为君与大家分享顺为资本创始合伙人、董事长雷军先生的一篇自述文章。在下文中，雷军先生回顾了 2009 年，在大家因 2008 年金融危机而焦虑之时，写下的《五个 “过冬锦囊”》。十余年过去了，这篇文章仍值得我们细细品读
“没有一个难关不可逾越，无论面对什么危机，信心比黄金还要珍贵。”
春天已经到来，让我们一同期待。
以下为原文分享：
新冠肺炎疫情来势汹汹，已经在全世界掀起了一场重大战役。环球同此凉热，疫情不仅对人民的生命安全造成巨大威胁，对经济的影响也越来越凸显。做企业总是和各种不确定性打交道，特别是当下我们既要与新冠肺炎做斗争，还要面对潜在的经济下行的压力，着实不易。
企业要如何度过难关？
这个问题我已不是第一次回答。历史上金山软件最困难时差点发不出工资，卓越网创业时也经历了非典疫情。 2008 年金融海啸席卷全球，很多年轻的创业者面对 2009 年的形势不知所措。那时我主要是一名天使投资人，于是我在博客中分享了自己的经验，后来被媒体总结为五个 “过冬锦囊” 。
十一年过去了，我相信这五个办法依然很有价值，因为小米一直在践行，既是对极致效率的自我追求，客观上也是一种未雨绸缪：以四季常态过冬天，则冬天亡；以冬天态度过四季，则四季存。抵抗疫情造成的经济次生灾害，需要全社会积极应对，其中企业无疑扮演了重要的角色。在此，我把这篇博文增补修订，加入新形势下的思考，希望能跟大家讨论共勉。
《面对危机的五个建议》——2009 年博客
步入 2009 年后，几乎所有人都领略到这次冬天的寒意。不少人问我，创业公司如何过冬？
我的回答和大家一样：现金为王。
持有足够的现金量是生存的关键。我在二十年的职业生涯中，遭遇过多次冬天，甚至在 1997 年 9 月管理北京金山的时候差点发不出工资，所以无论压力有多大，我坚持企业安全第一，保持充足的现金量。有了足够的现金，的确可以轻松过冬。但我认为问题的核心不是现金，而是企业的基本生存技能：成本控制。
如何有效控制成本呢？这的确是一个非常复杂的问题，和大家分享一些我的经验。
一、建立全员成本意识
成本意识要从公司创建开始建立。
互联网泡沫时期，资金成本比较低，创业公司比较容易融到了钱就开始 “豪华型” 创业。这些创业者没有过苦日子的经验，以为未来一帆风顺，就开始大把烧钱，租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸市场费用等等。一旦遇到困难，或者市场环境发生剧烈变化，企业很容易倒闭。平时没有成本意识，真正遇到问题的时候再建立非常困难，由奢入俭难！
成本意识只有从老板开始，才有可能贯彻全员。
如果老板不以身作则，不反复强调，不建立成本控制的体系，整个企业成本管理一定非常混乱，也不容易成功。比如，华人世界的首富李嘉诚，一块普通的电子表一戴就是二十多年，我相信李嘉诚旗下的企业成本控制一定会非常出色。（事实上能穿越周期的伟大公司，比如宜家等，他们的创始人都保持了知行合一，你无法想象一个本身生活极尽奢侈的老板能带领团队严控成本，长期保持高效运转）
成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。
没有全员的共识，各项成本是无法管理的， 会到处漏水。只有建立了这样的意识，各种方案才能实施。
遇到现金短缺的时刻，所有管理者的方案都是增收节支。我也非常赞同增收和节支两手都要抓，但增收谈何容易，市场竞争如此激烈，短期见效可能性不是太大。而只要自己努力，强化管理控制，成本很容易就降下来了。这里，比较难的是建立全员的成本意识，你可以告诉所有人：“省钱就是赚钱，每省一块钱至少相当于赚三块钱” 。原因很简单，一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等，还需要交销售税等，能剩下三分之一就算非常不错了。
二、在成本上严格把控
控制成本的能力是任何企业都需要的基本技能。企业任何时候都需要控制成本，每个企业家都应该知道 “勤俭治家” 的重要性。在冬天的时候，股权融资、银行贷款都非常困难，企业的资金压力陡然增加，很多人束手无策，控制成本的压力立刻凸显出来。
实施控制成本的要领是：该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。
省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费，所以，该花的钱一定要花，这是不能打折的事情。比如，办公室我们可以租用便宜的办公室，但不意味着我们的办公室非常拥挤混乱，如果办公室非常不舒服，员工的工作可能没有效率，这是更大的浪费。
不该花的钱一分钱不能花，要从每件小事做起，很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦，在报销电话费、出租车费和请客吃饭费等非常大方，甚至基本不管。这些钱，创业的时候的确不多，但这种风气一旦养成，很难改善，人一多，再遇到个别不自觉的人，这几项成本就是天文数字了。其实，回报员工的方式很多，比如给与更好的报酬或者更多的股票等，不应该在管理上放松。
三、把费用分成：固定费用和变动费用
企业的费用大致分两类，一类是固定费用，每月都必须支付的，比如人员费用、房租、水电费用、带宽、办公设备及服务器折旧等；另外一类是变动费用，比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。
固定费用非常可怕！这些费用一旦开始花，每个月都必须花，很难终止。还有，一旦习惯后，一般不会想到取消。所以，一定要高度重视固定成本，比如租用新的办公室、租用 IDC 机房、随意增加员工等。如何控制呢？在每年、每季度预算会上的重点就是固定费用的分析。
变动费用每项看上去并不多，一个月总数好像也不大，但累积起来总数并不小。比如对于一两百人的公司来说，每个月多三万电话费，看起来并不多，一年就是三十六万！！！
还有很难管理的打车费、招待费等。这项成本是每月财务分析会的重点。如何管理交通费、电话费、招待费三项最难管理的费用呢？各家有各家的高招，以后我详细介绍我用过的一些办法。
这样分类的好处在于，企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危机，先停掉所有的变动费用，然后分析固定成本，逐项定计划消减，整个成本就一步一步控制下来了。在 2003 年，非典前金山费用大约在 450 万/月，我们发布控制费用的紧急要求后，成本迅速控制在 250 万/月以内。
四、严管应收款和库存两个基本点
小企业头等大事是关心现金存量可以发几个月的工资；大企业，帐上的现金比较多，首要关心的是现金流，如果当月赚钱但是现金流是负的，一定要认真核查，如果有问题，要及早解决。差距一般在应收、库存、固定资产采购上。固定资产采购一定比较慎重，这里我们就不讨论采购管理的问题。所以，管理现金流就是管理应收款和库存问题。
有位企业家说得非常形象：“应付款是一定要付的，应收款是一定收不回来的” 。一定要严格管理应收款：修改销售政策，尽量现款销售；成立专门小组负责催收应收款，控制应收款的增长。
同时注意好库存管理，所有业务主管定期到库房现场办公，解决库存相关问题，加大库存处理的力度和速度，保持库存的周转效率。
五、省钱有技巧
要靠群策群力
智冠老总王俊博年过半百，是台湾游戏业泰斗级的人物。我向他请教成本控制的问题，他说很简单，比如请客，要让客人满意还要控制成本，怎么办？“在最贵的地方点最便宜的菜，在便宜的地方点最贵的菜” 。一句话把控制成本同时要做好事情的精髓说出来了。
互联网创业企业都要买服务器。很多人第一反应就是要买名牌服务器，稳定，服务品质好，可是这样的服务器一台就是两万多。但创业企业没钱怎么办呢？一个创业者告诉我，他们买的全部是破产网游企业的服务器，几乎全新的服务器，只要两三千块钱。另外一个创业者告诉我，他的服务器全部是电脑城里组装的 PC 机，用软件办法解决稳定性问题。省钱的招数很多，只要大家愿意琢磨交流，有很多办法。 Google 用的服务器就是组装的 PC 。
我再举一个例子就是做广告。 1999 年我们启动了金山词霸 “红色正版风暴” 的大型市场活动，但我们总共只有四十万的预算，怎么办呢？为了给市场足够的震动，我们想了很多办法。比如投《电脑报》广告，正常情况下应该一期报纸投几个整版，我们在一期中只投了连续四个 1/4 页广告，再在其他每一页都投了一个栏花广告，这样，给读者的感觉是几乎每页都有我们的广告，铺天盖地，实际上只花了一个整版再加几个栏花的钱。
最后，我总结一下如何过冬的主要观点：对于现金充沛的企业，在冬天要大胆。别人恐惧的时候，各种运作成本都很低，比如市场费用、员工的雇佣成本等，这时大胆扩张，可以用较低成本建立较高的竞争门槛。
现金严重不足的企业，严格控制成本。认真检查固定成本，每项固定成本都要问一下是否可以节约，如每月支出的办公室、带宽等；变动成本尽量取消。还有，尽量只做六个月以内能产生收益的项目。
活下去才是硬道理，这就是创业的生存法则。
以上就是我 2009 年时发表的博文，主要面对的是创业公司，后来被总结为实现企业控制成本过冬的五个锦囊。 2010 年，我选择再次创业，创办了小米。十年过去，对于企业如何度过难关又有了一些新的思考。
首先需要说明一点，严控成本的本质是提高效率。
控制成本对于任何一个公司都非常重要，但其根本目的和出发点是提高效率。片面地以低成本为目标，可能熬一时的危机，但无法在未来的竞争中立足。只有以提高效率为目标，才能在危机中保持长久的战斗力。
小米的创业选择了一条极为艰难的道路，需要在 “硬件+新零售+互联网服务” 的铁人三项中成为全能选手。过去十年，小米模式得了到充分的验证，用 9 年时间成为了最年轻的世界 500 强，用 6 年时间成为了智能电视的中国第一，现在还是全球排名第四的手机品牌。这其中，效率就是小米模式的灵魂。
小米效率的提升来自运营成本，尤其是交付产品给用户时交易成本的极大降低。小米独特的商业模式使得商品既好又便宜得以实现，建立了用户信任。而持续赢得用户的信任，是一家公司长久发展的基石。
因为我们要面临的绝不止眼前一个难关，经济活动起起伏伏，谁也不知道明天和意外哪一个先来。企业只有真正实现世界级的效率，才能拥有穿越经济周期、持续抓住行业涌现的新机会和长久保持优秀运营表现的能力。
第二，要穿越经济周期，企业还应该具备持续创新的能力。
创新既包括产品的创新，也包括商业模式的创新。对于一家企业，创新的本质就是发现问题、解决问题，并从中找到发展机会。这既是企业的社会职能，也是企业不断进步的源动力。
回顾过去的几次危机，成功越过的企业都拥有持续创新的能力。危机是一场考验，是推动反思的终极命题，是企业价值、模式和生长潜力的试金石。不论非典还是新冠肺炎，灾难本身不会利好任何事情。但能够在危机中发现问题，并找到问题的解决之道，无疑拥有更好的生存优势。
在这次疫情中，长时间大范围的隔离给人们的生产和生活带来了很大的不便，因此能解决这一问题的 “非接触经济” 就获得了很大的发展，同时居家在线办公的大规模办公也给更高效、更紧密的协同工作开启了宝贵的实践可能。
在危机中，每个企业遇到的问题都不一样。比如这次疫情，餐饮行业最突出的问题是现金流，对于手机行业最重要的是库存安全和供应链问题。如何以创新的思维解决问题，是战胜疫情影响的关键。
第三，任何时候都要有战胜困难的勇气。
相信大家都会同意，在这次疫情中，英勇无畏的医护人员给了我们最多的感动。这种面对生死的勇气，是我们所有人的精神财富。我时常在想，白衣天使其实也都是一个个平凡的人，他们的勇气从何而来？后来我明白了，勇气的背后是沉甸甸的责任。
不久前，小米 10 系列开了一场纯线上直播的发布会，这在高端旗舰手机中还是破天荒头一次。很多人都问我，我们为什么敢于这么做？其中最重要的一个因素，就是行业的合作伙伴非常希望我们开这样一个发布会，振奋行业的士气，激发市场活力。
那时我们感觉到，作为行业的一份子，作为中国经济的一份子，我们的肩膀上也有沉甸甸的责任。企业是我们经济生活的主体，在面对困难时不妨多想想对员工、对投资者、对合作伙伴、对社会的责任。我们多坚持一天，冬天就远离一天，春天就走近一天。
最后我想说的是，没有一个难关不可逾越，无论面对什么危机，信心比黄金还要珍贵。
疫情是一场突如其来的灾难，但放在历史长河中也不过是一瞬间。企业要战胜时间，必须要目光长远，看到五年甚至十年以后的大趋势。有了这样的视角，任何难关都不足以动摇对未来的信心。
早在 2010 年创业之初，小米就以推动商业领域效率革命为己任，选择了竞争最激烈的智能手机战场中最艰难的一条创业路。 2013 年，小米就判断未来是万物互联的时代。 2019 年，小米正式启动了 “手机+AIoT” 双引擎战略，决胜 5G 和万物智慧互联。对于这样巨大的机遇，疫情只是一个插曲，疫情过去后将会迎来高速的发展。
疫情当前，我们除了勇气之外，也要找到信心的来源。我建议不妨着眼所在行业的大趋势，脚踏实地锻炼好基本功。这样在危机过去之后，必将迎来春光灿烂的未来。
令人欣慰的是，战疫进展越来越好，好消息不断传来。一面是方舱医院关门大吉，另一面是正常的工作生活正慢慢回归。
小米 10 系列发布以来，在政府支持、合作伙伴的努力下，工厂复工速度不断加快，相信不久后，就能迎来全行业的全面复苏。小米已经作好了准备，继续推出感动人心的新品，为国家的 5G 战略落地添砖加瓦，让大众的智能生活变得触手可及。
我相信，命运总会奖励乐观严谨、勇于行动的人。大家一起加油吧！
