聪明的创业者学习优秀企业家的行动方法，卓越的创业者懂得思考成功的底层逻辑。
《精进有道：想清楚、坚持住、有能力》是百万册畅销书作者、中国知名企业家、拉卡拉集团董事长孙陶然的首部自我管理类作品。
孙陶然先生认为，不管世界如何变化，成功人生的底层逻辑都是不变的：想清楚，坚持住和有能力。而普通人和赢家能力的差距，往往体现在认知、决策和执行这三项 “根能力” 的修炼上。
今天，顺为君与大家分享的是拉卡拉的企业管理方法论，在下文中你将了解：
高层该如何进行管理？严格还是宽松？
如何保证在严格管理中始终保持强劲的创新力？
什么样的管理者是 “有害” 的？怎样做到有效管理？
管理者为何需要亲临一线？
……
书中的方法论可能不完全适用于每一个公司，但我们可以吸取其底层逻辑加以应用，希望能给身为管理者的你一些灵感。欢迎在下文评论处，与我们一同分享你的看法与见解。
一、如何管理：严格还是宽松？
很多管理者都会遇到这样一个常见的问题：管理应该严格一些好还是宽松一些好？
有人认为应该宽松一些，尤其是高科技公司管理上更应该人性化，甚至以谷歌为例，认为应该推广弹性工作制，鼓励每个人把 20% 的时间拿出来做与本职工作不相干的事情，这种思路在某些创业公司很被推崇。
我的看法是，宽松的管理只是听起来很美，管理必须严格，甚至必须有一点小苛刻，尤其是对于中国的绝大多数企业而言。
中国的职业化水平还是比较低的，我常常感觉很悲哀，因为我现在每天谈论的管理 ABC 问题都是柳传志先生在 30 多年前就谈论到的。
30 多年过去了，中国人的职业化水平还是没有根本性改变，大量的人还是很不职业、很不敬业，对不职业、不敬业的人，如果用弹性工作制等宽松管理方式，后果不堪设想。
二、为何需要严格管理？
对于现阶段中国绝大多数企业而言，核心不是创造力问题，而是执行力问题。这也是为什么大多数中国知名企业有很多加强执行力的方法。我在拉卡拉也强调执行力，甚至我认为像 4A 这样的创意型企业也应该一样把执行力放到第一位来强调。
任何时候，做好规定动作才能谈自选动作。做好规定动作是第一位的，规定动作做好了没有自选动作，80 分；把规定动作做好了还能够做好自选动作，100 分甚至 120 分；如果规定动作没做好，自选动作做得再好也达不 60 分。
管理必须严格，甚至应该有一点小苛刻，原因有两个。
- 人的弱点是松懈
第一，人性的弱点就是松懈。再严谨的人在四周空无一人的时候也会自我放松几分，而再懒散的人在摄像头之下也会不自觉地自我约束三分。
严格管理，是让执行者紧张起来、行动起来的前提。很多管理严格的大企业，员工都有一种战战兢兢的感觉，做任何事情都思虑再三，生怕出纰漏，虽然有一点压抑，但这正是那些名企之所以能够成功的基础。
我们的企业实力没有别人强，如果我们的员工还比别人的员工松懈，怎么可能有竞争力？
- 管理效力是逐层递减的
第二，管理效力是逐层递减的。每经过一个管理层级，管理效力就会递减一些。如果最上层的管理强度是 10 分，第二层就会衰减到 9 分或 8 分，以此类推，层层打折扣，到了基层管理就变成了 3 分。如果最上层的管理就是标准低、要求松，基层基本上就自由散漫了。
所以，管理上必须高标准严要求，上级必须有一点小苛刻，这才是对下级最大限度的负责任。
所谓严师出高徒，只有严格要求才能让下属不断提高，同时，近乎苛刻的要求也是对下属的一个无形鞭策，强迫他们必须发挥出自己的浑身解数，日日改进，这才是对下属真正负责。如果上级做一个老好人，结果必然是 “将熊熊一窝”，最终害了所有的下属。
三、如何保证 “严中出新”？
至于如何在严格管理之下不损失创新力，我相信，两者并不矛盾，有足够的办法可以既有执行力又有创新力。
何况，大多数情况下，只要我们做对的事情并把事情做对，就已经赢了，一个赢家会有足够的办法来鼓励创新。
管理上有一种干部，经常因为太忙管不过来，或者抓大放小，没有关注小问题，让自己的防区出现了管理的空白地带。这是极其错误的。作为指挥官，不应该让自己辖区之内的任何一寸土地处于无管理状态，同时任何时候都不能放弃指挥权，否则就是渎职。
四、如何做到有效管理？
指挥官的指挥权体现在以下三个方面。
其一，必须接地气。
指挥官必须接地气，必须了解实际情况，必须对辖区里每一寸土地做到心中有数，不能飘在天上不落地，坚决不允许有只管人、不管事的指挥官。
那种接到一个任务就作为二传手传给下级的指挥官，或是出现问题就去责问下级的指挥官，是飘在天上的指挥官，是官僚主义的指挥官，是只管人、不管事的指挥官，是必须被撤职的指挥官。
如果只管人、不管事，就会只看到对自己汇报的这一层，下属的眼睛就会替代自己的眼睛，下属的判断就会替代自己的判断，尸位素餐即是如此。
其二，必须敢于决策。
作为指挥官，做决策是你存在的价值，不能逃避做决策。该决策时不决策会贻误战机，该自己决策时推脱给集体领导，也是非常错误的。指挥官自己必须系统地思考目标、打法、资源和激励，形成自己的判断和决策。
其三，必须 “领” 、 “导” 下属。
领导的战略任务有三个：搭班子、定战略、带队伍。战术任务也有三个：把方向、做备胎、抓协调。这三件事，都是对下属工作的领导。
指挥官是站在山顶的人，必须给下属指明方向。站在山脚找路的难度极高，因为一叶障目、不见泰山，站在半山腰相对容易些，站在山顶，方向、路径一目了然。
指挥官在任何时候，都必须牢牢地把握指挥权，行使指挥权，不能用集体思考代替自己的思考，也不能用多数人的意见代替自己的决策，更不能用授权的理由放弃自己的指挥权。
五、 “拉卡拉” 的企业经营方法论
拉卡拉企业文化中有一个非常重要的理念：要求一把手亲临前线指挥，例如 “亲手打样” 、 “师长要兼任主力团团长” 等，其核心是要求项目所涉及的各个部门中，级别最高的负责人要冲到业务的最前线做决策、做指示，包括项目立项、项目决策、第一次商业谈判等。
军事上，因为存在生命危险，所以并不是很赞成最高指挥官率领敢死队冲锋，甚至不赞成最高指挥官亲临前线指挥部指挥，理由是一旦最高指挥官阵亡，对整体而言会是巨大的损失，这是对的。
但是企业经营上，因为并无生命危险，最高指挥官必须亲临一线。更何况，自古以来，所有优秀的军事统帅固然很少亲临前线率队冲锋，但无一例外都坚持在开战前亲临战场侦察，以获得第一手的资料和感受来做决策。 20 世纪末以色列出兵黎巴嫩，开战之前时任以色列国防部长沙龙甚至亲自潜入黎巴嫩首都贝鲁特侦察。
高管为何需要亲临一线
具体业务涉及的部门中职务最高的那个人，必须亲临前线指挥的理由有三个。
其一，有些高度只有一把手才能够站到。
很多思路是由高度决定的，站不到那个高度就看不到方向，要找到走出大山的路，只有站在山顶才能找到，一个人若站在山脚下或者半山腰，做再大努力可能也无法找到出山的道路。企业中，有的高度是职务行为，只有担任那个职务才会有那个高度。
其二，有些事情只有一把手才知道。
企业未来的方向、规划，永远只可能有一小部分被明确地写出来，绝大部分都是极少数人甚至只有一把手才在思考的。
组织中，级别越低，越会被 KPI 束住手脚；越高级别，越有可能关注到 KPI 没有涉及的重大问题。只有一把手才能对新事情、对看似与现有业务关系无关的事情的价值做出判断。
其三，有些资源只有一把手才能够调动。
资金、技术、人才，都是做成事情所必需的资源，级别越高的人调动资源的能力越强。企业经营，核心就是做对的事情以及把事情做对，无论是决策层面还是执行层面，都需要站在相应的高度，拥有相应的责任和权力。很多事情，掌握相应的资源才可以做到，没有这些，再多的努力可能也无济于事。
我有一个习惯，所有商业合作的第一次谈判，我都尽可能参加并希望对方尽可能高的领导参加，双方的一把手现场确认合作原则、方向、目标等。否则，一轮一轮的合作商谈，其实是低级别的人员在一些并不重要的事情上各自 “据理力争” 。这是最大的时间浪费和不负责任。
我也有偷懒的时候，认为反正已经有人在指挥处理了，自己就偷个懒不出面，或者不去想细节了。但是事实每每证明，一时的偷懒换来的是下属在不正确的方向上浪费了大量的时间。而这些如果我亲临前线，哪怕只有一次、只有一小会儿，也完全可以避免。不是下属的水平问题，而是高度问题、对信息的掌握程度问题以及公司未来规划问题，这些都是只有一把手才可能了解的。
因此我养成了一个工作习惯，对于需要定方向的事情，一定要最高指挥官亲临前线亲自出手，第一时间给出方向和目标，这是一个事半功倍甚至是几十倍的事情。
