万事开头难，但没想到这么难。
2 月 10 号是很多企业复工的第一天，终于结束了艰难的远程办公，但很多初创企业一复工就传出了坏消息……
不可否认的是，人力成本依然是目前最主要的压力，中小企业最大的诉求仍然是降低成本。活下去，已经成为现在最大的目标。
下面，顺为君为大家推荐五个中小企业「降本增效」建议，阅读文章你将了解：
如何在困难时期保住核心团队？
如果不裁员，企业如何 “降本”？
如何巧妙利用各地利好政策？
疫情期间，如何顺利进行新一轮融资？
……
文章最后，顺为君还给大家带来了来自顺为系企业「易参」的合作福利。疫情期间，我们同舟共济！
一、保住核心团队
几乎每个投资人都在建议，“活着就是王道”，极致地降低成本，保住现金流是重中之重。
现在，已经有很多信号显示这是一场持久战了，假设在相对较长的时间内没有重大的外部利好，而且短期内不能正常开工，房租照交、工资照发，如何捱过只出不进的危机？
所以，很多企业会选择裁员。
但是，大规模裁员往往是企业能想到的最后一招，是没有办法的办法。相反，在危机的时候裁员会打击团队的士气，危机过去以后再招聘的成本也很高，往往得不偿失。
2003 年 SARS 期间，阿里对员工不抛弃不放弃，扛过了困难时期。阿里也在那段时期有了伟大企业的雏形，打造了员工和企业的事业共同体。
熬过了这段时期，团队会是下个周期最重要的资产。他们的忠诚、默契和经验，是需要长时间的投入才能形成的，要知道，没有比报团取暖共同战胜寒冷的团队更好的回报。
千金散尽还复来，只要你的员工，尤其是骨干员工，能够留下来并且努力工作，疫情之后你大概率可以东山再起。如果你不想裁员，下面的方法也许对你有帮助。
二、用股权激励改善员工薪资结构
如果不裁员，这么大的员工薪资支出怎么办呢？现在的现金流吃紧，那么我们可以尝试使用未来的钱。
未来的钱就是公司未来的增值空间，以及将会赚到的钱。可以拿这部分钱来激励现在的员工，也就是通过股权激励让员工参与利润分享。
1. 规划股权薪酬配比
股权激励最经典的做法，是通过给员工发股权、期权，换取员工一定幅度的降薪。这种做法和单纯的分红权相比，员工的价值感受和主人翁意识会更好。
事实上，华为也曾通过 “高管带头全员降薪” 来渡过危机。
举例来说，员工 A 的年薪是 100 万，现在因为疫情影响，公司只能负担 70 万的年薪，员工 A 需要降薪 30 万，以 70 万年薪入职。那么这 30 万降薪幅度，怎么补偿给这个员工？假设公司估值 3000 万，则公司需要用 1% 的期权进行折抵，即员工 A 的薪酬结构 = 70 万年薪 + 1% 公司期权。
需要注意的是，发股权、期权意味着让渡所有权，所以，我们不建议中小企业为了应对疫情，拍脑袋式大规模使用实际股权，而要选择专业股权激励机构，进行系统化的设计。但是，授予部分关键人才期权和合伙人的头衔是可以重点考虑的。
在疫情期间实施股权激励的另一个好处，就是容易吸引人才。疫情之下，你所在行业的很多企业都受到了冲击，他们和你一样困难。
如果其他底子厚的企业涨薪或者发股权来吸引人才，难免会动摇军心，此时自己公司关键人才离职将会让公司付出更大的代价。
所以，你可以考虑先改变，除了留住关键人才，还可能会因此吸引更多的优秀人才。
2. 借鉴华为虚拟股制度
除了股权和期权，企业主也可以参考华为的虚拟股制度，也就是善用分红权。
在 1990-2000 年间，华为只是把税后利润的 15% 拿出来分红，根据级别系数、绩效系数确定分配的比例，这是目前很多中小企业都在用的方法。
考虑到疫情带来的特殊困难，活下去比赚得多更重要，今年你也可以承诺拿出更多的比例来分。
2000 年全球互联网经济泡沫破灭，华为迎来发展历史上的第一个冬天，并在这一年进行了虚拟股改革，即 “TUP” 制度。具体做法是，员工会根据评价体系获得一定的激励份额，行使期限是四年，每年兑现额度为 1/4，按照当年的期末净资产定价。
这个做法看起来像期权，其实还是虚拟股，只享受一定分红权和增值权，没有所有权和表决权，也不能转让和出售，在离开华为时自动失效，只能由公司回购，其本质就是超额利润分红。
总的来说，股权激励的好处就是把员工和公司的利益捆绑在一起，增强员工的归属感，保持核心团队的稳定，激发员工创造更多的利润。
3. 做好沟通工作
在疫情期间，企业主应该尽量做到每天和员工沟通，把公司的点滴进展或者困境告诉员工，毕竟企业没了，员工再换平台就业的成本也很高，所以大多数员工也会理解。
这样薪酬的发放就比较灵活，削减成本和管理变革的举措都比较容易得到支持，也只有做好沟通，员工才能认可公司的未来，股权这些长期激励手段才有用哦。
三、政策递送救命粮
疫情之下，企业每月最大的固定支出就是发工资。
当前，政府已经出台了诸多扶持政策，包括财政补贴、行政审批优化、税收减免、利率调整、外汇调整等，帮助中小企业度过难关。
总的来说，创业公司可以密切关注的政策动向包括 4 个方面：
所在城市的扶持政策动向
全国各地的稳岗补贴政策
市场主体自发的呼唤帮扶
所在园区的税收优惠政策
第一个政策利好：
「延迟复工工资减免」
例如，人社部在疫情爆发之初就迅速发文规定：企业受疫情影响，要求职工推迟复工，在一个工资支付周期内的，应该按劳动合同约定的标准支付职工工资；超过一个工资支付周期的，支付的工资不得低于最低工资标准。
事实上，各地人社局都有自己的规定。又比如，北京市规定企业可以和员工协商一致，安排员工待岗，这样企业可以按照不低于最低工资标准的 70% 支付基本生活费。
也就是说，企业在延迟复工的第二个月开始，就可以按照最低工资标准支付工资了，还可以根据当地规定与员工协商确定。
第二个政策利好：
「稳岗补贴」
国家统计局曾经出台过政策，从 2015 年起到 2020 年底，不裁员和少裁员的企业可以申请 “稳岗补贴” 。
不同城市可能规定略有不同，但差别不大。
以深圳为例，依法参加失业保险并足额缴纳失业保险费、上年度未裁员或裁员率低于该年度城镇登记失业率，且财务制度健全的企业，按企业及其职工上年度实际缴纳失业保险费总额的 50% 发放稳岗补贴。
第三个政策利好：
「市场主体自发的呼唤帮扶」
企业主可以密切关注，甚至主动尝试与与办公场所的出租方或物业方进行沟通，争取减免一部分房租。事实上，万达、保利等标杆房企已经宣布免收商家房租，以共度时艰。
第四个政策利好：
「各地园区的税收优惠政策」
目前，已经有并且一定还将会有相关的税费减免或补贴政策出台，对相关企业和个人给予税收优惠、免除定期定额个体工商户税收负担等等。
四、尽可能想办法找到钱
创业公司应该想尽一切办法，动用一切资源拓宽企业获得资金的渠道，前面提到的关注政府的扶持政策是一个方法，但更重要的还是融资。
然而，融资要看业绩，疫情之下的一季度业绩数字普遍会很难看。新的融资可能会 delay，已经进行中的融资也可能面临变数。
虽然融资在当前形势下不容易，但这也取决于企业主的能力和资源。企业主可以从以下 3 个融资方式中进行选择：
1. 内部融资
按照优序融资理论，公司应该优先选择内部融资，其次是债权融资，最后才是股权融资。
所谓的内部融资，就是企业现有资金，比如员工众筹，上面我们提到的华为虚拟股制度，员工以 “1 元 1 股” 的方式买入，就是典型的内部融资，既筹措了资金，又激励了员工，对公司最有利。
但其实，一般的虚拟股都是不收钱的，在 2006-2013 的 7 年时间里，华为用这种内部融资的方法筹集了 270 亿，可见华为的员工是多么信任自己的公司，多么信任公司的前景。
2. 债权融资
如果内部资金不足，那么就要考虑外部融资，首先要考虑的是债权融资，因为债权融资只需要付利息，而不用出让股权。
2003 年 SARS 期间，国家颁布了停课规定，新东方受到冲击严重，大量学员要求退费，公司面临着 2000 多万元流动资金的赤字。最后，靠着俞敏洪借来的钱，新东方才度过了危机。
创业公司可以考虑可转债、风险债、成长债等多元化方式，一些资产属性比较强的公司，还可以考虑融资租赁类似的方式。
但是，很多中小企业信用资产不够，举债也很困难，如果到期不能还本付息，付出的成本可能更多，所以股权融资会是一个选择。
3. 股权融资
正常年景下，开春是投融资活动的活跃时期。受疫情影响，融资概率可以预见会大幅降低。由于差旅的概率降低，不在投资机构密集区域的创业者需要积极使用远程方式。
企业困难时，资本的谈判力通常很强，还可能会压低公司估值，对于好企业来说很不划算。
如果此时企业正在融资进行中，不要在小条款上纠结，应该尽快落地；如果条款实在是不合理，企业主也可以考虑在疫情过后融资。
在融资延误期间，企业主需要保证自己的现金流，并与现有投资人进行充分沟通，也要尽量把支持融资的数据（包括疫情期间）准备好，讲好资本故事，在下一轮融资时增加谈判筹码。
五、提高用钱效率
找钱难，所以更要提升用钱效率。针对疫情，我们建议把握好以下几个要点：
1. 鼓励员工往 “前” 冲
非常时期，有限的钱要发挥出最大的作用，公司可以鼓励后面的人往前冲。
例如全员营销，让全体员工都成为企业的 “推销员” 。又比如，现在的车企都很艰难，其实可以效仿日本车企，在经济危机到来时，让研发人员也去卖车，卖出去就分钱，简单粗暴的激励在这个阶段通常效果是最显著的。
当然，在疫情期间，没有企业主愿意见面交易，上门销售不太实际，企业可以组织员工去做电话销售，帮助客户解决问题。
另外，现在很多企业都在线上办公，企业也可以考虑加大线上的投入，鼓励员工多利用飞书、钉钉、企业微信等线上工具接触客户。
2. 发展其他能力
在众多创业公司中，新一代以云计算、 AI 为基础设施和核心手段的科技企业正面临着巨大的困难。
这类公司多以 to B 为商业模式，疫情之下，产业链上下游的每一个环节都存在风险，比如上游生产设备安装、厂房建设的开工时间延迟，都可能会导致设备与原材料供应不足。
疫情之时，也是 “修炼内功” 之时。
事实上，一家企业至少有以下五个能力：现金收入能力、产品和服务能力、团队战斗力、供应链整合能力、用户整合能力。除了第一个能力，其他都是隐形能力。
疫情之下，既然第一个能力已经不可避免地受损，那就抓紧时间经营好后面几个能力。
结尾
危机当前，挺住意味着一切。企业要想办法活下去，更要借助科学的方式降本增效，保住核心团队。相信一起熬过危机的团队会更具凝聚力，也将成长为一支最具战斗力的队伍！
希望大家齐心协力，平安渡过疫情难关。没有一个春天不会来临，挺住，一起加油！
