企业的生命力来源于创新，创新的关键是人才，这句话在 2020 年被演绎得淋漓尽致。
疫情之下，由于被迫暂停营业、资金链断裂，无数中小企业相继倒下；哪怕是一些资金链充足的大公司也不好过，由于无法创新，被困于当前的窘境，公司发展停滞不前。造成这两种情况，归根结底离不开企业无法很好地掌控人才，于是，如何招揽并留住人才，就成为了 2020 乃至未来亟需完成的命题作文。
任正非曾说，企业经营的本质是利益分配。因此，留住人才最有力的制度，非股权激励莫属。在这样的背景下，市场上也不断涌现出专门负责解决公司人事管理和人才激励的公司，这些公司善用数字化的管理工具，结合专业高效的服务，很快引起了资本市场的关注——不仅关注这些企业本身，更关注这些企业能为自己带来什么。
易参便是这个领域中的佼佼者之一。作为一站式股权服务商，易参通过自主研发的 inX 股权管理系统，以股权设计、股权激励及股权管理为业务核心，帮助企业管理资产、激励团队，为企业留住人才，自 2017 年 12 月成立至今，易参已为 1500+ 企业提供了股权设计及一站式解决方案。
自创立以来，易参每年都会发布一份股权激励报告，其中便蕴藏着公司如何运用股权激励方法对人才进行激励和管理的核心秘籍，对企业的发展有着关键性的指导意义。
近日，易参发布了《2020 年一级市场股权激励洞察报告》（以下简称报告），2 月 3 日，易参创始人黄怡然做客 36 氪未来直播室，对报告内容进行了深度解读，并邀请了社宝科技创始人 & CEO 李贤威与 90 里咨询创始合伙人、优客工场外部合伙人张美吉进行了讨论，一级市场股权激励现状如何？趋势又是怎样？企业如何审视自己并筹划未来？这次发布会可谓干货满满。
一、股权激励计划的市场现状
报告数据显示，中国股市启程 30 年，实施股权激励计划的上市公司在不断攀升。以 A 股为例，2010 年 A 股 IPO 数量为 346 家，实施股权激励市场公告的数量仅有 66 家；而 2017 年数量便已基本持平，2018 年更是达到了巅峰，截至 2019 年，股权激励公告的数量已然远超 IPO 数量。
黄怡然表示，现在我们看到的趋势是，股权激励公告的数量其实和企业数量基本上是持平的，但这其中还有很多没有做股权激励的企业，这意味着，真正做过的企业都不止做了一次，甚至会做两次、三次以及更多次数。
而在二级市场中，今年火热的科创板股权激励公告数量更是达到了一个 “夸张” 的覆盖率。报告数据显示，A 股共有 4000 多家上市公司，15 年来，已经有超过 4 成的企业做过至少一期股权激励，其中上交所主板和深交所主板用了将近 14 年，股权激励的覆盖率达到了 28% 以上；反观科创板，目前的股权激励覆盖率已然超过了 29%，而用时仅为一年半。
科创板以 “硬科技” 为定位，涵盖了包括半导体、信息技术、医疗为代表的高科技行业，属于典型的技术密集和知识密集型企业，目前已有 200 家上市公司，而如此的覆盖率也传达了一个确定的信号：人才竞争越是激烈的行业，股权的普及率越高。
黄怡然表示，那些目标是科创板的企业，在上市之前有 97% 的概率在上市之前就会做第一次的股权激励计划，让他们的核心员工都有机会享受公司的红利，上市之后更是迫不及待地要去做股权激励，远比主板和创业板要更加激进。
在科技企业，核心成员代表着企业的生命力，如果仅仅是因为没有完备的激励计划，导致核心人员出走或流动率增加，便有很大概率对企业造成致命打击。因此，一套完整的股权激励计划对于科技类企业意义更加深远。
以科技龙头企业华为为例，华为的人均薪酬水平高达 11 万美元，居于世界前列。同时，华为总薪酬占销售收入的比例维持在 18% 以下，其中刚性的工资薪酬占比为 10%～12%，弹性的奖励激励占比为 6%～8%，明面上这些数字对于华为来说是高额的公司成本负担，但优质人才的确对于公司的效益增长起到了不可估量的作用，也并不是简单的薪资可以衡量的。
当员工与企业利益相捆绑，建立一致性时，员工对于工作的积极度和参与感就会更强，也会更加心甘情愿地为公司付出。报告数据也显示，在被调研的企业中，A 轮是公布股权激励最为集中的阶段，占所有轮次的 37% 以上，A 轮前启动股权激励的企业占 70% 以上，越发呈 “早期化”的趋势。
对于这样的现象，黄怡然表示，A 轮代表着企业商业模式跑通，需要规模化去扩张的一个时期，所以为了你的组织能够跟得上你的战略发展，股权激励是势在必行的一件事情。
二、激励最优秀的那一批人才
现在，股权激励计划俨然已经成为常态化的激励工具。但就如同 “懂得许多道理，却仍然过不好这一生” 这句话一样，许多企业即便已经懂得制订股权激励计划，在实际落地的过程中也会屡屡碰壁，甚至一部分企业还没有完全想清楚什么是适合自己的股权激励计划就盲目跟随市场大流去制订，最终导致激励计划被员工认定为一纸 “画饼 “的空谈，严重会引发员工纠纷，企业愈发经营不善，陷入瓶颈。
那企业的股权激励计划究竟该如何制订？
事实上，这个问题的关键离不开企业中的人。报告数据显示，在被调研的样本中，有 7% 的企业开展了全员激励，这会给所有员工带来待遇上的提升，从而激发员工的创业激情，让企业在人才招聘市场获得更大的竞争力。但这样的模式也存在一定的弊端，首先是高昂的管理成本，其次是过度稀释核心员工的股权比例，这本身也是对核心员工的一种不平等。
因此大多数公司更愿意选择一些重点激励对象。报告数据显示，在所有被调研的企业中，创始团队、高管以及中层以上员工是重点激励对象，占比分别达到 18% 、 24% 、 51%，同时报告也指出，企业实施股权激励，人才的不可替代性、发展潜质和绩效是筛选激励对象的重要考量因素，科学的职级体系和薪酬绩效体系，是甄选优秀员工的关键。
李贤威在《数字化中国的人力管理趋势》主题分享中表示，数字化正在不断地替代人，数字化员工也在不断增多，据 IDC 预测，2021 年数字化员工的贡献将增加 35%，很多任务都是自动化的，所以数字化的下一个十年，数字化员工将会占到我们工作任务的三分之一以上。
他还表示，既然数字化可以替代人，那么能被替代的人自然是不用给与股权激励的，所以股权激励要给那些真正有创造力的人。创造力，便是数字化时代对于人才的定义。
无论时代如何变迁，但企业发展的核心不会变，那就是找到真正的人才，让这些人成为重点激励的对象。
“人才市场上存在二八定律，只有百分之二十是最优秀的人才，百分之八十更多是普通人才。”张美吉在圆桌会谈中将把人才分成了三个维度，“最难的是核心人才，要围绕创业者模型去找；腰部人才外招成功率不大，创业公司节奏比较快，也不注重内部的培养，因此腰部人才缺乏，对于创业公司是一个很大的挑战；基层人才一定要找有一定工作经验，最好在正规公司或者大厂、专业领域做过一到两年的，可以在短期之内升到中层。” 掌握了这些，企业便能更加精准地找到他们所需要的人才。
对于新时代的人才股权激励如何做，她还表示，新一代的职场基本是 95 后，甚至 97 后，所以他们最在意的是最务实的激励方式，以及高频的反馈。
正如黄怡然所说 “虽然中国的传统是不太迷信个人英雄主义，更强调团队的胜利，但我们在商场上可以看到各种各样的故事：一个人决定了战役的走向，甚至解决了公司的难关，带领公司走过了战略转折点，这些都是屡见不鲜的。”可见优秀人才对于企业发展的重要性。
三、股权激励计划应 “以员工为本”
除人才外，合理的制度以及工具也是股权激励计划不可忽视的关键。
报告数据显示，在二级市场中，限制性股票是最常用的激励工具，但在一级市场中，期权才是主流，19 年的比例为 63%，20 年达到了 67%；而限制性股票在 20 年的比例为 28% 。期权作为增值型激励工具，对于处在高速发展期的创业公司来说，有很大的潜在股权价值提升空间，对员工的激励性更强，有利于绑定核心人才。
并且，期权也具备更多的灵活性，黄怡然表示，期权对于员工是非常友好的，员工通过自己一年的努力，在年末去换取更多的期权，如果员工不太看好公司的发展，他可以选择不认购这样的一份期权，对于员工来说是完全自由的；对于企业来说，由于在发放数量上前置了考核条件，所以对于期权池的使用也存在一定的弹性空间。
期权作为股权激励中最普遍的使用工具，受到了大部分公司的欢迎，但对于已经实施多轮激励的公司来说，单一的工具显然不能适应股权稀释、股份支付成本等等一系列问题，因此他们都会选择复合型激励工具。报告数据显示，2020 年，使用单一激励工具的企业占 74%，使用 2 种激励工具的企业占到了 26% 。
除此之外，由于每一轮融资都会稀释股权，所以企业在预留期权池预留比例时，也应充分考虑到自身的规模、体量等因素，报告数据显示，在所有被调研的样本中，2020 年期权池预留比例平均为 15.23%，相较于 19 年上升了 7% 左右，其中 75 分位的比例最高，占到了 20% 。
其次，由于身处不同角度，大多数员工对于股权激励计划与企业有不同的看法。尤其是上市后，企业关注的是如何绑定核心人才，员工则更关心如何变现。但这两种视角在本质上并不冲突，因为股票一旦缺乏流动性便会折价，因此有限度地帮员工退出，也可以起到提高激励效果，解决期权池持续激励的效果。
报告数据显示，90% 的公司将归属周期设置为了 4 年，太长的激励周期会降低激励效果，无法起到激励效果，成为员工眼中的 “空头支票”；而较短的归属周期也会让一部分员工萌生投机的念头，着急套现离职，更不利于公司的上市计划，因此 4 年是一个较为科学的方案，往往对标的是创业公司的 5 年上市期。
但即便已经有了四年的共识，也不意味着企业已经完全实现了与员工的绑定，因此，易参还专门推出了每年滚动授予、不同条件归属、定期要约回购三个加强股权激励效果的方法，真正让企业和员工能够达成双赢的局面。
当然，如何制订适合自身的激励计划，最终还是要考虑到企业的实际情况。况且，分配价值本身就具有非常大的挑战性，不仅考验公司 CEO 是否具有长远的眼光，也考验着团队是否能解决集体组织层面的种种矛盾，但完成了股权激励计划的制订，便代表了一家企业向成为伟大的企业迈出了第一步，却也是极为关键的一步。
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