本文转载自：未来之星 EdStars
从在线 1 对 1 的厮杀到细分赛道绝对头部机构，1989 年出生的张翼赋予了掌门教育鲜明的个人特质：冷静、理性、关注数据、重视产品、保持底线。
一切成功都有迹可循，一切迹象都暗示着方向。张翼和创始团队是如何带领掌门教育从厮杀中突围的？而成为头部机构之后，掌门教育又将走向何方？
一、状元
「清北复交浙的在校生师资」是掌门教育最初的标签，而掌门教育的故事也开始于「高考状元」。
2009 年，张翼参加高考，以数学单科状元的身份考到上海交通大学。在参加广东当地的公益组织「状元俱乐部」的活动时，他发现组织「状元」到高中开公益讲座的方式，并不能解决学生的具体问题。
「我们身边都是这样高考成绩比较优异的同学，当时想不如盘活一下资源，试试补习和课外辅导」。张翼和考上浙大的高中同学、掌门教育联合创始人余腾开始将「高考状元俱乐部」转变为线下辅导机构，承包私立学校教室，组织高考状元们研发教材。
「状元」成为金字招牌，先是在汕头市。在亲自做了一两家后，张翼和余腾又通过合作经营扩张到四个城市。到 2014 年，单店月营收能到十几万。
两个人算是带着创业项目进到大学，创业的同时又要兼顾学业。张翼把时间用得「非常 crazy」，有着严格细致的日程表，安排要精确到 5 分钟。张翼的大学舍友、掌门教育联合创始人吴佳峻说那时「在宿舍看不到他，我们起床他已经去图书馆了，我们睡觉他还没回来」。
辛苦付出的回报就是，创业的同时，张翼还拿了国家奖学金，并以专业第一的成绩保研到上交高级金融学院。白天上课或实习，晚上处理创业事务的状态一直持续到 2014 年。但扩到 5 家门店后，线下连锁经营的问题还是不可避免——过于依赖当地校长，组织松散，管理成本高。
适逢张翼研究生毕业，面临着职业生涯的抉择。他花了六个月准备麦肯锡的实习面试，然而实习了三个月之后，他在旁人诧异的目光中，拒绝了麦肯锡的全职 offer 。在实习过程中，他在很多投资公司看到了教育行业的方向，并通过公司业务深入了解了当时的教育模式。实习结束后，张翼决定砍掉线下机构，全力投入转线上。
2014 年暑假，在交大创业学院的一间「刚装修好，味道很大，容纳两三张桌子」的办公室里，张翼开始了在线教育创业。
二、 1 对 1
转线上是战略，战略怎么落地还待摸索。
2014 年，张翼面临的选择是在线答疑、 O2O 和在线 1 对 1 。理科出身，关注数据，张翼和团队把三个选择都「测了一遍」。 O2O 价值薄，难以解决跳单问题；在线答疑价值感低，老师时间投入的性价比也低，二者都没有好的商业模式。
在选择 1 对 1 之前，张翼也考虑了在线大班、一对多和小班模式。在线大班的互动性有限，老师的管理半径也有限。而一对多和小班模式，需要生源学情相近，但学生潜力的不同无法保证学情的同步发展。
剩下的选择就是在线 1 对 1 。 1 对 1 是最接近线下教学体验的在线模式，有强针对性、强互动性，强效果的特点。
方向有了，但「产品本身应该做成什么样还不清楚」。张翼介绍，「当时我们只是想清楚概念，要找好老师，管理要规模化，中间过程可以数据化」，但具体怎么做还要摸索。
最后，张翼选择趁暑假结束的续费节点，从线下店向线上导流，测试在线 1 对 1 。最开始是亏钱招生，学费低于老师的课时费。第一批几十个学生的学习效果和接受度都不错，模式得到验证。
随后，2014 年 10 月，张翼用 1 个小时就完成了几百万的天使轮融资。
同年，张翼和创始团队选择休学创业。
三、成长
现在回看，2014 年在线教育刚刚兴起，通过见效快、互动效果好的 1 对 1 模式来切入是非常明智的。当时的在线 1 对 1 更多是少儿语培赛道，K12 赛道的竞争并不激烈。
但竞争不激烈的另一个原因是基础设施建设的不完善。支付体系不成熟，通信网络不稳定，直播平台没有数据沉淀。张翼回忆，「那时候家长是把钱通过银行打给我们，我要去银行看有没有一笔某个数目的钱进来，再对到学生的账户上」。
基础设施不完善困扰着掌门教育，除了人肉解决，张翼也开始投入资金到技术和产品上，开发自己的客户端，教研、备课、教学全环节都在客户端打通，直播保证延迟最小，数据沉淀成学习报告。
「我们从一开始就自己做技术研发。一定要自己做的原因是，体验差别很大。对于家长而言，对比的成本很低，你平台的技术体验怎么样，有没有课程数据报告，直接影响家长是否选择你」。
对于技术研发来说，几百万的天使轮杯水车薪。按照本来的节奏，张翼计划在 2015 年初拿到 A 轮融资。但彼时的在线 1 对 1 还在初期阶段，起量慢。资本更看好无边界的在线大班和起量迅猛的教育 O2O 。
「在经历大班课、在线教育 O2O 之后，我们才拿到了 A 轮投资」。顺利融完 A 轮后，直到 2015 年 7 月，掌门教育才拿到顺为资本的近两千万元投资。
「自从 2015 年经过那一次以后，我就想清楚了，创业这件事你要当成是一个长跑去做，不要盲目追求短期利益。」
四、节奏
2015 年，在线 1 对 1 成为诸多机构的转型方向。拍搜工具、老牌线下、教育 O2O，都将视角投向在线 1 对 1 赛道；而「赢家通吃」的诱惑则让资本争相下注。张翼称，最疯狂的时候，「赛道的前十名都能拿到融资」。
资本带来弹药，也加剧赛道的竞争。扎堆入局的 1 对 1 企业，加剧了对教师资源和学生生源的争夺，进而推高了教学成本和获客成本。在线 1 对 1 并非模型跑不通，而是行业竞争激烈。这是一个「赢家通吃」的赛道，但赢家只有一个。
回顾期间掌门的策略，张翼表示，他在 2015 年的危机后就想清楚了要「节制」。
获客成本高企，但他没有流量焦虑，「教育产品最终肯定是靠转介绍，如果我们一定要去获取新流量，那这个问题是无解的」。
尽管陆续几十家品牌入场，张翼和创始人团队并不紧张。掌门教育从 2014 年开始就在技术和研发上重投入，相比后来玩家在产品上领先 2-3 年的时间，「只要你的产品足够好，资本和用户都会来找你」。
｜掌门教育位于上海虹口区海伦路的办公大楼
正如吴佳峻反思掌门的发展历程时提到的，「如果你知道 3-5 年后要做成什么样，其实就会去把控好自己的节奏，这是最重要的一点。」
有先发优势、重后端投入、坚持健康度，在竞争最激励的时候，张翼依然坚信 「增长的底线是不能被击穿」。
正确的战略换来成功的结果。
2014 年至今，掌门教育完成 8 轮融资，累积融资额度达数十亿元。最新一轮融资为 2020 年 9 月的超 4 亿美元融资。业务从 K12 发展出少儿和素质类，班型也拓展了小班课。而两年前的竞争对手，多数已经消失。
五、终局
在张翼看来，效果导向的在线培训会更容易向头部集中，事实也是如此。
但他「始终有危机感」，威胁来自四面八方，在他看来核心是你的产品够不够好，能不能更好，「防守是没有用的」，「跑在最前面，你要去做新的事情」。
在线 1 对 1 的仗可能打完了，但对于张翼来说，离「探索教育商业的终极密码」还有很远。在被问到掌门教育的终局时，他答道，「讲大一点，我们希望通过教育，帮助改变未来中国几代人的命运，从教学效果上去改变」。
而这个使命，早在 2014 年，在上海交大旁边的一个烧烤店里，张翼就讲给创始团队听了。
