所有的传统生意，都值得用互联网的手法重新做一遍。
今天顺为君与大家分享的，是来自笔记侠对「一手」的专访。这家做着线上一件起批、成立仅 4 年的服装供应链电商平台，单月 GMV 超 2 亿并已实现全面盈利。
在下文对一手创始人兼 CEO 蒋昀的专访中，笔记侠详细地整理了一手的创业历程与经验体会：
- 一手成立之初是希望解决什么问题？
- 一手是如何建立起一个良币驱逐劣币的生态环境的？
- 怎样实现以最小的试错成本辅以最快的迭代速率？
- 一手团队成员具备哪些特点？
……
把小事做到极致，就是大事。与诸位共勉！
一手：把小事做到极致，就是大事
本文转载自：笔记侠
21 年前的阿里看起来像是湖畔花园小区里的一处 “黑网吧”，网线林立，七个月里日夜兼程的员工，人人有一双熊猫眼，而且室内味道还很浓郁，但正是在这间毛坯房内，诞生了为中小企业服务的电子商务网站阿里巴巴。
后来，在这一小区又推出了淘宝网，让万千中小卖家得以将自己的产品和服务卖至天南海北。阿里成就了这些小店，也在此基础上打造出了蜚声国际的商业帝国。
在这个世界上，大部分人都崇尚大事业，创业也想成为下一个独角兽，但不应忘记，即使如苹果那样闻名遐迩的高新企业也是从乔布斯父母的车库里走向世界的。
所有大企业皆从小企业做起，所有大事皆来自于无数小事的积累。
正如周杰伦在《蜗牛》里所唱：
“我要一步一步往上爬，流过的泪和汗，总有一天我有属于我的天，历经的伤都不感觉疼；我要一步一步往上爬，小小的天，有大大的梦想，重重的壳裹着轻轻的仰望。”
今天，我们的文章主角不再单讲那些巨无霸，还有一对从一开始就陪伴笔记侠一同成长的夫妻用户以及他们所经营的准独角兽企业。
一、把小事做到极致就是大事
2010 年，央行第二代支付系统 “超级网银” 震撼上线，宣告 “国家队” 杀入支付领域。
但彼时，金融机构虽然强大，却不愿意干一种 “脏活累活”——公共事业缴费。
但彭蕾与她的团队去到每一座城市，与每一个管理部门洽谈合作，通过一个个系统的整改，与支付宝相衔接，再进行反复测试，使其最终能够运转自如……
支付宝费时费力干着这件巨大的 “小事”，辅以淘宝购物平台交易额的年年翻番，成功征服了亿万国人的心。
假想，如果没有把供水、供电、供气、通讯、网络等惠民业务全线打通，支付宝也只不过是个为淘宝做信用背书的第三方平台，也正是与万千国人的衣食住行紧密相连后，才有了后来余额宝的横空出世，也才有了蚂蚁金服的震撼登场。
而在今年的逆境和资本寒冬中，堪称 “服装界未来阿里” 的 “一手” 在刚过去的 6 月正式对外宣布，成功获得 4000 万美元 C 轮融资。
这家做着线上一件起批、成立仅 4 年的服装供应链电商平台，单月 GMV 超 2 亿并已实现全面盈利。
“一手” 创始人兼 CEO 蒋昀是一名连续创业者。
6 年前，他的妻子张黛还是一名服装店主，和万千同行一样，赶早去批发市场进货是每天的必修课。
在一次陪同妻子的进货中，浸淫互联网多年的蒋昀感觉穿越回了原始社会。用他的话说，广州十三行服装批发市场里，人那么多，生意那么好，方式却那么 low 。
蒋昀当时就想：能否做一个在线系统，帮助妻子更快更方便地进到自己想要的服装，不用再那么劳苦奔波。
但因为蒋昀当时所做的 “爱回扣网” 正处于爬坡期，这个想法推迟了 2 年才付诸实施。
待起步时，市面上已有两家实力相当的竞品，但 “一手” 后来者居上，所依靠的便是卓绝不弃的顶层设计和过人的迭代能力。
二、有了顶层设计，小事才能成就燎原之势
支付宝是为了让普通消费者和中小企业能够享受像大企业一样的金融服务而生，是为了让信用等于财富而生，是为了推动全球金融服务向着更透明、更公平、更诚信的方向发展而生。
如果没有这样的企业愿景和使命，支付宝就不会做缴费那些小事，也就不会由支付宝变为蚂蚁金服。
而蒋昀给 “一手” 的愿景是成为服装行业最值得信赖的服务商，所以他在发现了行业的痛点后，一直不遗余力地解决这些痛点。
第一，正如前面所述，大量三四线城市、不计其数的服装小店店主为进货奔波劳苦。很多批发市场往往都设在每个省的省会，对于偏远地区的店主，就只能长途跋涉赶到目的地，耗时半天选完货，再坐车返回，每个星期如此周而复始。
倘若还是一人经营，在她出门进货时，就只能关门歇业。
现在，通过手机，“一手” 每天上新 2000-3000 SPU（用在服装领域，指代服装款式），全国的线下服装店主在家拿起手机或者 iPad 就可看新款、选好货。
第二，服装行业批发链条的中间商像省代、市代，每一层要加价 30% 左右。通过 “一手”，服装从工厂源头就可直接发货给小店主。
第三，降低起批门槛，一件起批。一级批发档口的起批门槛一般是单款 5 至 10 件起批，但对于很多服装店主而言，在她们不知道款式的用户反应和销量如何时，更希望可以通过购入少量的不同款式来减轻同款商品所带来的销售压力，只购入一两件单品，如果受欢迎，就马上追加，这样既不会让库存占用资金，也能让店内的商品更显琳琅满目。
“一手”，通过一切商品一件起批，让店主再也不会因为资金压力或拿捏不准而错过钟意的服饰。
在解决这 3 大痛点的基础上，“一手” 也建立起一个良币驱逐劣币的生态环境，因为 “一手” 采取的是以销定产，根据需求订单进行采购，所以不但本平台没有库存，还可以最大限度减少上游商家的库存，继而避免社会资源的无谓浪费，如此，让每一个用心设计的款式都能够被发现，让每一个追求极致的品牌都能打动人心。
这也符合著名金融学家朱武祥所定义的 “新计划经济” 理论——将价值链的主动权由供给侧转向需求方，从而完成粗放式经营向集约型经济的转变，进一步杜绝产能过剩。
“一手” 所搭建的 “选款师组货” 模式（靠优秀的选款师帮助服装店主发现好款式、好产品）是在传统 2B 批发领域的一次颠覆性创新，利用平台数据优势为上游供应链提供决策依据，为下游零售商提供更精准的服务支持，这也让其拥有了清晰而有力的盈利模式。
在全国，有 300 万家服装店，街边实体店主是 “一手” 的核心受众，如今，越来越多的中高端网店及微商也入驻 “一手”，后者约占其 30% 的份额。
据中国纺织工业联合会流通分会统计，2017 年我国纺织服装专业市场总成交额达 2.21 万亿，零散街边时装店组合的采购规模可达到 6000 亿元。
蒋昀说：“一家公司能做多大，主要是看赛道和商业模式。但能活多久，却取决于它的企业文化。”
“因为通过做出爆品，抓住了几次风口，有了大钱，引进牛人，这些都只在短周期内有效，红利期短则只有 1 至 2 年，长则十多年已是极限。”
“而文化却可以持续几十、上百年，也只有它，无法通过模仿就能拔苗助长。对于文化而言，就算你告诉了对方全部，他也可能只知其然而不知其所以然。”
疫情到来后，“一手” 团队在努力活着的前提下又设立了两个必备条件：不占用用户余额，不拖欠员工工资。
在疫情最严重的 2 月，面对国内大部分工厂和服装批发市场的停摆，“一手” 却依然能为部分商家出货，一手人自发寻找能上架的商品，坚持上新并主动帮商家提供免费仓库发货。
“一手” 还搭建了大学，在这里，每一个怀抱服装梦的人都可以学会有关服装行业的所有知识，切实成为服装行业的水、电、煤，让每一个服装从业者都可以专注自己擅长的事而获得成功。
正如蒋昀所说，总之，对于用户而言，只要有一颗想从事服装行业的心，其他所需的一切工具和资源，“一手” 都可以帮他实现。
三、精益创业，迭代进化
历经 100 多家出租车公司的回绝，到 2012 年 9 月 9 日上线时，滴滴最后终于成功安装了 500 个司机端，此后 2 年内，这样的地推仍在继续。
所不同的是，燎原之势正在尽显。
待到 2014 年，在北京 8 个服务点内，拉一个 “用滴滴省时省力更省油” 的红色横幅，一天里就能为五六百名司机师傅解决滴滴安装问题。
后来，正是因为有了大量的司机用户，滴滴在出租车业务之后上线专车业务，不到一年时间，市场份额就达到 83.2%，注册司机超过 500 万。
这也让其随后在与 Uber 的短兵相接中，依靠稳定的群众基础与强大的资本实力，将优步中国收入麾下，最终实现了一家独大。
创业伊始，蒋昀和两名同事一起来到湖南株洲拜访服装店主，并通过发传单，成功添加了 1000 名种子用户的微信，在 “一手”App 上线前，一切业务皆在微信里成交。
现在，“一手” 有了智能仓储，伴随数字化时代的深入，蒋昀希望通过智能制造、大数据，完成服装行业每一个环节的数字化升级。
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精益创业里的 MVP（最小化产品）测试与快速迭代
精益创业，就是以最小的试错成本辅以最快的迭代速率。作为精益创业的忠实信徒，蒋昀和他的团队在创业的每一个关键节点前都会进行 MVP（最小化产品）测试。
MVP（最小化产品）测试就是迅速做出一个最小的可行性产品，借此不仅提前回答技术层面的疑惑，也可测试基础层面的商业假设，即该产品的市场可行性，它能最大限度降低创业的成本，节约创业者宝贵的时间和资金。
成立初期，在选款师的筛选上，“一手” 就有一个内部的 PK 机制，根据销售额、次品率和拼单率，不断沉淀优秀选款师。
积累起更多数据后，“一手” 也通过店主反馈、退货率、转化率继续辅助平台上选款师的选款。随后，又开始筛选 “轻入驻” 的头部商家，让这些五星级的免检品牌自主上新，“一手” 会为其提供直播卖货和运营店铺的技术和资源，但对于像发货之类的重活依然由 “一手” 代劳。
伴随着业务的开展，“一手” 逐渐从一个交易撮合平台，演进为” 撮合+深度服务” 平台，C 轮融资后，“一手” 继续加快推荐算法的迭代，实现款式与小店主的精准推荐与匹配，再利用下游店家的反馈推动和影响上游的服饰设计，进而继续助推自己从单向的下游供应链服务商演化为全供应链的服务平台，而这一切也会使得 “一手” 的盈利手段更加多元。
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学会换位思考和只招成年人
① 在公开辩论中学会换位思考
在 “一手” 内部有关 “使命愿景价值观” 的更新迭代中，辩论双方在阐明观点后，还要互换立场进行辩论，在这个正反交替的过程里，为的就是让彼此获得认同感。
这和奈飞的做法有异曲同工之妙。
奈飞就曾安排两名意见相左的高管公开辩论，但却要求双方要用对方的观点阐述问题，这样做是为在企业中注入换位思考的意识。
“一手” 最初版 “使命愿景价值观”PK 最新版 “使命愿景价值观”
（今年起一手员工称呼全部使用花名）
② 招人，只招成年人
“我们一个年轻的客服小伙伴，聪明伶俐，但是对工作总是缺乏些热情，每天一到下班时间马上开溜，从来不主动参与多余的工作。后来，我们在招聘时就更加注意只招 ‘成年人’，要能甄别并促成员工自己的理想与公司的未来相结合。”
创业公司无小事，个人的一小步就可能成为公司的一大步，就好比运营微信公众号，这是每家新兴公司惯常采用的低成本宣传路径。
对于像公司简介、业务明细、招商途径、联系方式之类基本信息，如果没有一个内容把关人负责校对，错字连篇、语义不通的现象就很容易发生，而这损毁的其实是一家公司的门面，机构的公信力也会因此大打折扣。
因此，工作中向来就无小事，而这点，“成年人” 会更明白。
在数次与应聘者的你来我往中，“一手” 建立起了自己的正三角用人模型。
底层涵盖 7 大人才素质，分别是：开放、聪明、实干、简单、积极、热爱、认真。
“职场中有一类人，成也能力，败也能力，症结就在于固执，所以底层素质的第一点是开放，他能不能接受别人的意见，能不能拥抱新的观点。”
“在面试中，我会问对方，最近一次起冲突是什么原因，和上司出现意见分歧，会怎样处理？之所以这样询问，是想看应聘者在遇到问题时，是习惯归因于己还是归因于外，而这背后所折射的恰是一个人的包容力和开放度。”
“第二点是聪明，一块没有悟性的朽木是不值得雕琢的；第三是实干，管理者切记让口才蒙蔽了双眼；第四点是简单，在我们公司，所有员工入职前，都会明白一点，你是来做事的，不是来社交的；第五点是积极，创业公司都是九死一生，有困难，你是迎难而上，还是知难而退，日积月累，真得会决定这家企业的生死存亡。”
“第六点是热爱，对于职场人，很多时候不是你爱一行干一行，而是干一行爱一行。在招聘中，我会就面试者是否是有备而来，有备而来几成来判定他的职场状态，对方准备得越充分，就越证明他具有卓越的职场素养以及对新工作怀有巨大期待。末了，我还会追加一个问题来验证我的判断，他在上一份工作中的作息安排。一个人，如果既能方向明确，又能高效前行，还能全情投入，那他一定可以在随后的时光里带领这家企业前行。”
“第七点是认真，就是要有匠人精神。职场里有许多适者生存的典范，但往往不愿意下苦工，但无论是稻盛和夫还是李嘉诚，都是下了笨功夫才变得无比睿智。”
“第二层的 ‘岗位匹配度’很好理解，一个高级人才能否发挥效力，和机构的既有流程和高效沟通紧密相连，但如果流程不健全，沟通不高效，这也恰是验证这个人才是否高级的重要途径。”
“关于顶层的 ‘迭代进化速度’，我有一个理论，潜力大于能力。如果一个人干了 20 年才具备了七分段位，而一个人只干了三四年，却已经具备了四五分的段位，那不出意外，我会选择后者。因为我相信，假以时日，他一定会进阶到八九分，甚至更高，但按前者的爬升速度，即使再干五年，很可能还是只有七分。”
“而且，在 ‘迭代进化’ 这一层，招聘者还应注意一点，投资就是投人，一定要关注长期价值。有些人因为经验使然，上手快，瓶颈来得也快，但是有些人可能因为跨界需要一段时间的适应与调整，但一旦量变达成质变，未来一定不可限量。”
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读好书，见牛人，下一线，勤复盘
① 读好书
“当你有了一定的阅读量，自然会形成对图书的鉴赏力。但最重要的阅读信条还是，不要被销量以及推荐语一栏里的大牛们所蛊惑，如果实在索然寡味，就果断放弃，没有必要食之无味还觉得弃之可惜。”
② 见牛人
“在筛选牛人时有一条标准，自己亟需的短板恰是牛人最擅长的优势，那一定要上门讨教。但登门拜访前，还要做足功课，见面开门见山，抛问题，引答案，高效沟通，事半功倍。”
③ 下一线
“除新冠疫情这样的特殊情况，我们每年至少会下基层两次，既为走访客户，也为深入了解具体业务的开展详情，无论是 ‘不知道如何卖货’ 这类用户难点，还是 “加购” 按钮的 UI 设计这类小细节，一手团队接受到信息后就会立刻着手解决。”
④ 勤复盘
“关于复盘，终极目的就是为了避免重蹈覆辙。明确了这个方向，无外乎就是两个问题，策略和执行。你选的这条道路有没有错，如果有错，该怎么纠正，如果没错，那执行为什么不到位，是效率问题还是能力问题。”
四、结语
所有的传统生意，都值得用互联网的手法重新做一遍，“一手” 成为互联网与传统服装行业融合的绝佳范本，采取了 S2B2C 模式，以 to C 的体验和极致性价比提供 to B 服务。
湖畔大学教育长曾鸣认为：“未来的 2B 是以 2C 为指导思想，未来纯粹做 2B 的公司没有太多空间，而未来的 2C 都要牵扯到复杂服务的交付，而这个交付必然要涉及 N 个 B，才能提供价值的飞跃，这才是产业互联网的核心。”
“换句话说，谁能够给 C 提供高品质的产品和服务，谁就是未来的王者，就是真正的赢家，但是这个 2C 不是一个像微信这样的产品，而是需要传统的供应链被重新赋能和重构，形成一个开放的协同网络，这个网络以巨大的弹性、以足够多的丰富度去满足更多个性化的需求。”
曾鸣还说：“成功的平台企业，我觉得需要 10 年的时间。”
而蒋昀也表示：“‘一手’ 这个平台，我们准备做 10 年以上，唯有此，才能真正改变服装行业，才会对各行各业产生正向的影响。”
