顺为资本周航:为什么要学习印度式CEO?

2020-03-26  顺为分享

​说起印度,许多人的第一印象还停留在爆炸式增长的人口、脏乱差的社会环境和落后的经济水平。事实上,印度顶尖人才已经走出国门,开始逐渐“接管”互联网巨头。

2019 年 12 月 3 日,谷歌母公司 Alphabet 宣布,由谷歌印度裔首席执行官桑达尔·皮查伊接任 CEO 职位。两位创始人在声明中表示:“Alphabet 现在根基牢固,谷歌及 OtherBets 也都以独立公司的身份运营良好,现在简化管理架构再合适不过。我们希望谷歌、Alphabet 能够长远着眼好好发展。”

Alphabet的人事调整是经过了长期讨论才决定的,这也让皮查伊成为继微软 CEO 纳德拉之后,又一位接管互联网巨头的印度裔职业经理人。

至此,硅谷三巨头“苹果、谷歌、微软”中的两家 CEO 均为印度人。为什么经济并不发达的印度能产出这么多巨头企业的高管?在下文中,顺为资本投资合伙人周航先生总结出了自己的思考与见解。

同时也欢迎大家在评论处与我们一同分享你的观点。

阅读下文你将了解到:
为什么他们在美国的融入感更强?
他们有哪些独特之处,值得中国 CEO 学习 ?
危机当下,为什么要 Seeing around the Corner?
……

《周航:为什么要学习印度式CEO?》

2011 年,《时代周刊》曾预测,印度向全球的头号输出品是高质量的 CEO。1 月份,硅谷的两个动作再次验证了这个预测。

TIME: India’s Leading Export: CEOs

2020 年1 月 30 日,IBM 董事会确定了 Arvind Krishna 担任下一任 CEO,2 月 2 日,Wework 决定聘任 Sandeep Mathrani 为公司新任 CEO。

间隔不到一周的时间,这两家公司都任命了印裔的 CEO,这并非偶然。前不久,一份来自《哈佛商业评论》的研究数据显示,在世界 500 强企业中,30% 的掌舵人都是印度人。硅谷三巨头——苹果、谷歌和微软,印裔已经收割了两个 CEO 宝座。去年底谷歌换帅,下一任 CEO 依然是印裔。此外,摩托罗拉、诺基亚、软银、Adobe、SanDisk、百事可乐、联合利华、万事达卡、标准普尔等等这些知名行业巨擘,都选择聘用过印裔担任 CEO。

(一个令人赞叹的列表)

春节前连长和我聊天,也说到了这个现象,「相比中国人,为什么印度人在美国呈现出一种群体性崛起的态势」?

在很多人的认识里,硅谷的科技公司,外来族裔最多的虽然是印度人和中国人,但是相比印度人,中国人的岗位大多是比较基层的工程师,担任管理岗的很少。反之,管理层的印度人很多。对此,有人说印度人会搞关系,会「拍马屁」,会拉帮结派,只提拔自己的人,中国人都是踏实干活的……

但是没有身处其中,没有切实的体会,这种看法未免有失偏颇。如果真的想了解透这个问题,有必要重新认识这一现象。因此,我和连长本来打算今年在海外的时候,多接触一些印度的朋友们,亲自跟他们聊一聊为什么会有这样的现象,中国的 CEO 们又可以从中学习什么。

最近刚好看到一篇文章谈到这个话题,给了我蛮多启发,今天就想结合这篇文章,趁热打铁先分享下形成这一现象的几个原因。

一、当他们来到美国之后

回顾印度式领导人在美国崛起的历程,首先离不开美国日益多元和不断进步的社会体系。

虽然种族歧视一直都存在,白人对有色人种,对黑人、亚洲人包括对印度人,似乎有一种天然的优越感。但随着美国社会越来越平等,开放和多元化,种族歧视在不断减弱,尤其是 1965 年通过的《移民和国籍法》,取消了当时根据民族来源分配的移民制度,并给予在技术、艺术等方面有突出成就的人优先移民权,这些都给了亚洲人更多移民到美国的机会。

《硅谷》|科技行业的多元化吸引着各国的年轻人们

同时,美国的科技公司、学界、政界,一直有一种强烈的「精英信仰」。就是说如果在某个领域成为被认可的精英,大家就不在乎你来自哪里,是什么肤色,会自然地认可和接受你成为他们的领导者。对于一个组织而言,成员的多元化从未像现在这样普遍地被接受。

你可以想象,在一个开放向上的市场体系中,机会均等、前途向所有人开放,这种环境给了外来族裔更多机会,也激发了他们奋斗的激情。

但,前提是他们在来到美国之前或之后,必须要得到很好的教育。

的确,印度和中国一样,家庭普遍都非常重视孩子的教育,特别是在 STEM 方面(科学、技术、工程、数学四门学科英文的总称)。印度电影《起跑线》就讲述了一对中产阶级夫妇拼命让孩子挤进好学校的故事。印度依然存在着等级制度,接受好的教育才能让孩子取得优势,爬上更高的阶级,与中国人常说的「教育改变命运」的理念不谋而合。

这大概能解释美国科技界和学术界印度裔和华裔的精英很多。但是,印度人还有一点比大部分在美华人做的好:对美国社会的融入性。

这一点首先表现在语言上。共同的语言创造出了人们关系中心领神会的玩笑、细腻的差异和微妙的默契,而且英语天生就擅长表达经验的、实证的、平易近人的想法。

对中国人来说,虽然在美国的中国人很多英语还不错,有时候甚至会吐槽印度式英语,但如果不是出生在英语国家或纯英语家庭,我们大都把英语当做表达沟通的工具,但在思维上依然是中文思维,追求统一和规范性,没有英语中充分自由的表达方式。

《起跑线》|英语在印度的地位

相反,印度虽然语言种类众多,但从英国殖民以来,印度的官方语言就是英语。从小字英语的环境下,这自然会影响人的视角。当我们跟英语世界之间还有一条鸿沟需要跨越的时候,印度人在本土就已经完成了英语文化观念的转化。正如丘吉尔在 1941 年见罗斯福时说:「大家使用同一种语言,齐唱同一首颂歌,而且拥有几乎同样的观念」。

语言的优势能很快带来观念与文化上的认同感。除此之外,心态上的不同也让印度人的融入性很强。

对中国人来说,不管是早年唐人街从事蓝领工作的底层移民,还是第二代技术移民和后来的投资移民,尽管想方设法留了下来,但大多数人大概只想买个好房子,上个好的学校,享受这里的福利、便捷的生活设施,安安静静地在这里生活,对自己的社区贡献意愿不强烈,更没有非常强烈的意愿要真正成为这里的一部分,我们只是「live here」。

印度本身比较落后,去美国的印度人又相对精英,他们很想让自己留在美国,成为美国的一部分。所以,他们主动选择融入和接受这里的文化。相比我们,他们对「be part of here」的意愿要强烈的多。百事 CEO Nooyi 说 1978 年她刚来美国的时候,很想念板球,后来用洋基队填补了空缺。在这个过程中,她发现美国的商业氛围中,体育是一个不可忽视的话题。只要谈到体育,就很容易找到话题和认同感。于是,她就快速地去了解美国的体育文化,努力让自己加入同事的谈话中,也因此很快和同事建立了比较融洽的关系。

总结一下,印度人在美国的群体性崛起,首先得益于美国本身开放和自由的社会环境,让东亚人有更多机会在一个自由的市场中追求梦想;其次,印度家庭对教育的重视性以及印度人语言和心态的融入性,都让他们能更好地在美国的社会和公司融为一体。

二、独特的印度式CEO

不过,环境的开放、教育的重视等等这些还不足以成为印度式 CEO 和中国 CEO 拉开差距的分水岭。更有意思的是印度式领导力的独特之处,这几点非常值得我们学习。

第一,看到拐角处
Seeing around the corner

这句话我很喜欢,也是我认为印度式领导人最为独特、也最重要的一点。为什么这么说?

我们先来看下中美印三国创业者(CEO)的差异性。

中国创业者很善于捕捉市场的机会,然后敏锐跟进。我们经常说中国创业者太聪明了,早期 copy to china 的模式、人口红利的机会、对不同人群各种各样的需求的敏锐,只要能做的,中国创业者就不会放弃机会。

而美国的教育和科研体制、法律更保护创新,鼓励独立思考和个体的独立性,所以相比中国创业者「我看到一个巨大的机会,我要借此改变我的人生和社会地位」的出发点,美国创业者的初衷更多是:「我要做出一个巨牛的产品,让世界更美好,让世界觉得我与众不同。」

但是不管以上哪一种方式,公司在经营的过程中,尤其是发展到一定阶段,总会遇到瓶颈、风险,需要做出调整。这恰恰就给了印度式领导人机会。他们身上有一种很可贵的特质:Seeing around the corner,能看到拐角之后的乐观,危机中的机遇,这是一种更高级的乐观。

过去、现在、未来,三点一线,我们很容易看到从过去到今天的轨迹,如果这个趋势是上升的,我们自然更加乐观地把未来想象成这条轨迹的延长线,但是,如果未来一旦稍微不如人意,又马上把「现在——未来」连成一条直线,以为「未来的未来」会更加糟糕。我们大多数人就是这样的「线性思维」,知道点新词新概念,就以为自己看到所见和趋势。极少数既能做到顺势而为,同时还能够看到危机之后的转机。

因此,一个领导者如果能 seeing around the corner 是很难得的。而这,似乎是印度 CEO 的独特气质,所以很多印度 CEO 上位,不是因为他们创立了这家企业,而是在大企业出现危机之后被企业选拔成为新一任 CEO,他们的使命就是带领企业走出现实的泥潭实现新生。微软 CEO Nadella 的《Hit Refresh》就值得一看。

这本书回顾了纳德拉的变革路径。纳德拉之前, Windows 的业务一直是微软的核心,而纳德拉战略性地放弃了 Windows 的核心地位, 重新关注到了云计算,还有在硬件 Surface 电脑上的投入,在混合现实、人工智能和量子计算三大领域的战略布局等等,最终一举把微软从一个垂垂老矣的 PC 时代的老人「变装」进入了一个全新的时代,让微软进入了万亿美金的行列。

用书里的观点来讲,纳德拉认为任何组织和个人,达到某个临界点时,都需要自我刷新,而自我刷新的三个关键步骤就是:拥抱同理心,培养「无所不学」的求知欲,以及建立成长型思维。

放在疫情的当下,其实更需要创业者 seeing around the corner,不能只是自己打鸡血式的「装乐观」,更需要学习和训练这种独特的思维方式,不仅仅看到大家都看得到的趋势,还能看到趋势背后的独特之处,哪怕比别人多想一点点,可能这就是你的价值。

微软 CEO 纳德拉 |自我刷新,建立成长型思维

第二,接受变化和不确定性
Embrace change

中国很少有人会喜欢「不确定性」这个词。几千年来的文化让我们从上到下都习惯去追求确定性,一切「稳」字当头,内心很难接受意外的突然降临。即便中国的科技公司会把拥抱变化作为公司文化的信条,但这并不代表员工内心真正接受不确定和变化。于是,在变化面前,在不顺心面前,我们总是感到焦虑。

印度却恰恰相反。印度本身就有很多种语言,本身的基础设施也不均衡,整个社会都充满了不确定性,甚至每天早上刷牙的时候都要想想水龙头里能否流出水。这样的环境使得印度人在从小生长的过程中,能够坦然接受超出生活本身的意外。更难得的一点是,这种环境很好地激发了创新和耐心。创新是为了解决眼下的问题,让自己生活地更好一点,而耐心则是解决完一个问题,下一个问题可能马上就接踵而来。

《3 Idiots》|一出生就有人告诉我们
生活是场赛跑,不跑快点就会惨遭蹂躏

当他们来到高速变化的科技领域中,别人还在努力适应各种变化的时候,印度人早已把这种变化当做家常便饭,甚至比小时候遇到的麻烦轻松多了,因此他们能从心底里拥抱变化,接受不确定性,更不会因为变化感到焦虑。

其实,生活和工作不就是如此吗?不确定才是常态,接受意外、失败,直面痛苦,大概就不会过于焦虑,而是把目光落在解决问题上。

第三,像对待家人一样对待同事
Work as family

Indra Nooyi 刚被任命为百事可乐的 CEO 时,有人去她印度的母亲家里祝贺,这启发她,要给百事可乐明星表演者的父母写感谢卡片。用她的话来说,每个人都是成长的礼物,我是这样的,我的高管团队也是如此,可是我似乎从来没有感谢过高管团队的父母,我应该感谢他们把最好的礼物带给公司。

每个人不仅有自己的小家,公司也是一个家。这个家不是一种口号,是能够让员工从心里就能感受到的。当有了这样的心态,也这么去做的时候,就跟普通的同事关系有了本质的区别,意味着你和别人不仅仅是工作中的协作关系,还有心灵上的连接:你对同事、身边的工作人员都有爱的,就像对自己的家人,你会由衷地鼓励一个人,欣赏一个人,爱一个人,真诚地帮助和支持一个人。我相信这个时候别人也从心里感受到,会愿意和你成为真正的朋友,接受你的领导。

第四,工作与生活的关系

中国的互联网公司普遍实行「996」工作制度,大家都很勤奋,工作目的也很简单,就是为了拼搏成功,即便工作吞噬掉了生活也无所谓。只是,往往在取得一定成功以后,这种拼搏的动力就消失了。更多时候,我们享受成功的结果,并不享受工作的过程。

美国和印度又是如何看待工作与生活的关系呢?

美国人倾向把工作和生活分得很清楚,甚至会把工作和生活二元对立起来。工作就是工作,生活就是生活,工作的目的是为了生活。比如下午五点下班,那接下来的时间就是个人生活,不掺杂工作。度假更是如此,如果美国同事去度假,一般都会提前发个邮件,意味着这期间没有回邮件的义务了。

而印度人会在工作中表现出不一样的时间感。微软 CEO Nadella 认为工作就是生活本身,并且他很享受这个过程。诚如他所说:「我最关注的事情就是工作和自己的兴趣,所以我会尽可能地平衡二者。当我这么想也这么去做的时候,微软对我来讲并不是工作的平台,而是追求激情的平台,也是放松的终极形式,这样工作对我来说就有很多意义。」

享受生活,就享受工作本身。拥有这样的态度,我们会在工作中乐得其所,更会全心付出,而不是为了 996 的工作制度去加班,为了完成指标去工作。

看吧,不管是与人的沟通、时间感,多样性、远见……这些组合在一起似乎就构成了一种独特而强大的领导力,我愿意把它称之为一种「印度式的领导力」。由此,我对印度人在美国的群体性崛起似乎多了一份理解。换位思考下,如果我是一个公司的普通员工,也会觉得有一个印度式的领导很不错。

不过,「印度式的领导力」依然是一个复杂的问题,今天只是一个「抛砖引玉」,我想带着这个问题在接下来的时间里,用好奇心认识更多的印度朋友,写出更多观察。

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