「Yeelight易来」姜兆宁:千亿级赛道中如何错位竞争?|顺风堂

2020-10-14  被投企业

Yeelight 易来,2012 年创立于青岛,最初只有两名工程师,如今已经成长为智能照明领域的领先品牌。据统计,易来已在全球 100 多个国家与地区拥有 700 万忠实用户,出货量突破了 3000 万台。此外,因为注重产品设计,易来包揽了市面上知名的设计大奖。

易来是如何在巨头环伺的格局下快速成长的?Yeelight 易来创始人兼 CEO 姜兆宁将通过以下四个部分与大家分享:选赛道、做产品、求发展、保持专注。

Yeelight创始人、CEO:姜兆宁

一、选赛道

(一)创业如何看赛道

我和我的合伙人刘达平,都曾是朗讯科技的工程师。由于我们都是技术背景,在创业之初,我们想做 B2B 的生意,把技术和服务租赁给传统企业,由它们付费,我们帮助它们解决技术问题。但这个想法仅仅坚持了 6 个月左右,因为我们发现,销售 B2B 产品的商务成本非常高。在小城市,客户的付费意愿不强烈,整个烧钱的过程会非常长。在这个时候,融资能力就变得非常关键。当时,我们不太懂怎么去融资,整个事情变得很艰辛。

于是,我们开始转换思路:既然在青岛创业,那么,青岛有哪些优势?应该怎么利用青岛的环境?

青岛有海尔、海信等大型的电子消费品和家电产业,硬件开发资源比较丰富。同时,我也有做硬件的经验。于是,一个新的 idea 诞生了:如果能找到一个合适的硬件,将物联网能力“产品化”,变成硬件产品。通过销售硬件,就有可能让消费者付费了。

当时,我们发现,用手机或网页进行 LED 开关控制是一个很大的需求。能不能针对这一点,进行产品化?

在发现这个机会的同时,我们从几个方面分析了智能照明行业的发展前景:

第一,看市场趋势。当时,把一个 Wi-Fi 模组装到 LED 里去至少要花到 80 到 100 元,是非常贵的。但是随着用户量的增加,芯片的成本会急剧下降。所以,我们预测,在未来 3 到 5 年之后,智能接入技术大量地普及,芯片成本下降,大部分的灯都应该是智能的,这是不可逆的趋势。

第二,看外部环境。在照明行业,全世界 80% 的灯都是中国制造。这意味着,我们可以在中国获得非常好的供应链资源。另外,照明行业高度分散,每家公司的利润都不高,大家都没有兴趣在研发上投入。

第三,看团队背景。这个行业的技术水平相对较低,而我们团队在技术上拥有相对的优势。我们对技术和创新的理解,远远高于传统制造业。

(二)家居产品+智能后的分类

家居产品+智能后,有两种分类。

一种是以产品分类,比如做洗碗机、扫地机、空调、冰箱的公司。另一种是,围绕人的体验分类,比如温湿度、光环绕、影音环境等。

如果我们只是做灯,上限会非常低。但是,如果我们做光环境,上限就非常高了。因为每天晚上 7 点钟以后,人们有六七个小时是要高频地使用灯光。

(三)智能家居终端行业公司的常规策略

终端的行业通常有以下几种模式:

1、平台型的巨头:

提供基础接入能力,低成本获取超高的用户接入数量,如谷歌,阿里,小米,华为。或者提供基础的语音、AI、IoT 接入能力及内容。他们是智能家居创业的水电供应商。

2、终端整合型品牌:

大部分的传统家电巨头,如海尔,三星。有强大的渠道,具有传统的家电品牌影响力,在终端会以现有家电板块为核心做延展,通常不会在垂直领域布局较深。

3、终端整合型新势力:

典型的国内创业公司。通过核心中控类产品创新和开发,以及新渠道推广(新媒体,电商等),获取快速增长。这类企业除核心控制外,会快速通过 ODM 等方式集成和扩大产品线。

4、垂直领域创新专家:

围绕用户体验,在家居某个领域深入耕耘,最后形成行业品牌,通常在垂直领域会形成较为全面的解决方案和服务能力。例如,石头扫地机,素士个护,鹿客指纹锁,易来照明,Coway,Nest, Dropcam。通常,这类公司扩大业务范围时会紧密围绕主业。

最后,我们选择做垂直行业的解决方案的提供者。也就是,专注在照明方面,在这一个行业里做深做透,成为平台型巨头最好的合作伙伴。

(四)智能照明行业趋势变迁

随着智能化的演进,照明行业存在很大概率,从过去千亿级赛道变成一个万亿级的赛道。它不应该仅仅是买一个灯泡在自己家里装上,更应该是由专业人员跟你沟通,为你的家量身定制的过程,照明产业完全可以变成一个非常大的行业。

(五)小城创业优劣势

优势:

1.成本低,人员流动慢,适合小型团队做长期和垂直领域深入研发;

2.智能硬件领域的人才密度,小城反而不输北上;

3.互联网技术拉近距离,公司内部物理边界越发模糊;

4.小池做成大鱼,日后亦可逐鹿中原。

小城的劣势和解决方案:

1.互联网/应用研发/品牌设计人才密度低(北沪漂回流/就地设点);

2.基层一线员工能力偏弱(早期做好精品不要着急摊大饼);

3.非核心城市视野格局受限(力争引入国际/国内一流投资,借助投资人资源,客户资源开眼界)

二、做产品

(一)产品创新方法

1、找到与巨头的差异化路线

在刚创业的时候,易来做产品采用了差异化的思路。例如,飞利浦的 Hue 这款产品,飞利浦的思路是:每个家庭都应该有 150 个飞利浦的智能灯泡,通过对这些灯泡的控制来体验整个智能照明的环境。但是,这带来了一个问题:为了管理好这些灯泡,还要做一个网关,这个网关管理着 100 多个节点,也导致了体验成本非常高。另外,飞利浦是一个国际化公司,产品面向全球,会考虑各个国家的使用习惯,这样一来,面向中国市场就不够精准。

我们想,如何让体验来得更简单更快,同时更符合中国消费者的使用习惯?所以,我们就只做一个智能灯泡,再加一个灯具,定价在 249 人民币,在 2012 年,这就是大家吃顿饭的钱了,这样,降低了体验门槛,很多电子爱好者就乐于尝试。

2、从用户的角度看产品设计

一方面,我们做了一个易来的产品论坛,在里面发现了很多用户对于产品的需求,跟用户维持了良性互动的关系。与此同时,在跟小米的合作过程中,我们也受益良多。比如说米家台灯,它是 2014 年推出的一款产品。我们回到当时做这个产品的时候,当时中国的台灯市场绝大多数都是粗制滥造,应该说大部分都是没有任何的设计感,而我们通过跟小米这次合作,真正意识到了什么是用做艺术品的心态去做产品。

图中右边是我们做的产品打样,为了把灯管调节到一个合适的比例,小米要求我们做了 50 个梯度不同的样品,最终从里面挑出一个来。开始我们其实很难理解。后来我有一次机会去东京,看到品川车站上有一个索尼耳机墙,它就告诉你整个索尼在开发耳机的时候,如何去调产品的颜色,为了调出一个红色来,他们试了差不多上百款红色,这种精神我觉得才是真正的匠人之心,匠人之心不能停留在口头上,你真正做了多少事情才决定你是不是匠人之心。从跟小米合作米家台灯,我们体会到,就是要把工作量做足,才是真正的打磨产品。

3、借鉴,重组,创新

第一,视野要国际化;

第二,结合中国市场的优势,中国市场有以下优势:消费能力强、制造能力全球领先、中国的工程师努力勤奋。

首先,我们要看海外最前沿、最高科技的产品。同时,我们要思考:这个产品的关键技术是什么?这个产品的理念是什么?如何把它拆解成几个不同的体验?接着,再根据中国市场的特点、中国建筑的特点,把它进行重构。最后,形成能够在中国市场大规模推广的产品形态。

(二)如何保证持续的创新

一次的创新肯定是不够。因为你今天创新完之后,以咱们中国人的聪明才智,应该最多 6 个月,市面上就有一模一样的东西了。这个时候怎么办呢?

我们的解决方案是:一定要保持持续创新的风格。当你推出产品后,哪怕只有 6 个月,也可以再继续去完善和迭代这个商品,让它变得更有吸引力。

在持续创新的过程中,有两点很重要:

开放文化:大量派遣各层同事去一线(展会)感受创新、讨论创新,形成全员关心创新的氛围,积极奖励创新的同事。 

以投资的心态面对创新的失败:自上而下贯彻工程师文化——面对创新的挑战项目,把最优秀的工程师放在一起商量解决方案,但由 CEO 或高管承担创新失败的责任。

(三)产品创新之后,如何实现长期增长?

如何实现长期增长,这里可以借鉴法国赛博集团提出的“双轮发展”理念,也就是:创新+规模。

当公司缺乏利润时,你需要通过创新来去获得更高的利润。然后,利润可以投入两个方向:一是继续创新,另一个是迅速扩大规模。当产品的差异化比较小时,通过规模的优势,你依然可以获得稳定的利润,因为规模可以带来相对低的成本,相对高的管理效率。

三、求发展

(一)初期:单点突破 

在创业早期,第一,要明确我们自己是干什么的。在跟投资人或者客户介绍时,要能简单地把自己说清楚。所以,尽快地拿出最小可用系统(MVP)是初创公司最核心的工作。

易来的第一笔投资怎么来的?

我们在淘宝上买了一个灯泡,一个壳,还有电源。然后,请做电子的学生帮我们画了一个 PCB 板,把这个模组装进去,在上面写了一点软件。最终,我们能用手机去调节灯的颜色,这就是非常简单的一个 demo。我们把它拍成一个 YouTube 的视频,寄给投资人。最后,我们被选中了。投资人说:很多人投稿都是简单做了一个 PPT,搞得很 fancy,但是并没有 deliver。

而我们做的,就是为了 deliver,有交付。

第二,要去做增长,也就是说,如何找到核心用户,进而推广自己的产品。

早期团队的核心用户有两类:一类是比较喜欢尝鲜的。另一类就是投资人。其实,易来第一次做众筹时,大部分产品被投资人买走了。包括乐视、小米、360 等等。很多投资经理都是从当初的众筹里去了解到我们。

一个产品出来,不可能人人都喜欢,肯定会有人否定你。但是,不要在否定自己的人身上花费任何精力,不要尝试去说服对你没兴趣的人,搞定那些对你有兴趣的人就行了。

第三点,小团队不要挥霍你的资源,Quick start,Quick fall。赶快做,做完之后不成赶快撤,尽快进行方向调整。

(二)中期:与小米合作的逻辑

小米决定要投资易来后,我们面临着一个选择:

要不要 all in 小米?要不要把以前的独立产品全部都关停掉?

我们当时的选择是:专门做小米。

首先,我们的精力是有限的,只能把一件事做好。在创业过程中,我们发现了自身的一个 bug:团队不太懂营销和渠道。但是对于一个智能硬件公司来说,它的闭环非常关键。我们选择和小米合作后,就彻彻底底地向它学习。

其次,小米追求极致性价比,它还有大量米粉。当时,生态链的网络热度非常高,大量的流量都集中到小米。

第三,小米的模式是:投资之后,帮助我们解决渠道的问题,恰恰补上我们的最大的短板。

跟小米合作早期,我们对它是依赖。但是,到了后期,要不要继续依赖?还是自己做?在这一时期,我们与小米合作的同时,也在发展自有品牌的家装业务。我们既要研究米粉,也要研究非米粉。让更多的人群接受,或者从小米米粉里出圈,这是公司未来发展的一个大方向。

(三)Now:自有业务生长

服务的价值非常重要。其实,高值用户,即愿意付出更高客单价的用户,他们非常重视服务的价值。他们买的不是硬件本体,而是整个服务对他的价值。

在全国,我们培养了大量掌握照明设计的人,让他们来服务的用户。有了服务,再加上硬件的产品,这样设计之后,才真正成为一个完整的用户体验。

为了让用户有更好的体验,我们开发了数字化平台,让家里的每一个功能区得以呈现。我们的设计师可以邀请业主,坐在一起。然后,在这个系统上布置照明的灯位图,完成整个产品设计,整个过程只需要 30 分钟到一个小时。这样,客户的参与感会很强,他会觉得这个事变得很重要。

(四)和巨头竞争的策略

策略一:市场再细分,红海里找蓝海。

比如说易来的自有品牌和小米的米家品牌竞争时,我们选了这么一个策略:专注于小众且高值人群。举个例子,高收入妈妈这个群体,她们其实是有很强的付费能力,也愿意接受健康的概念,我们在为她们开发的儿童护眼灯产品,就特别受欢迎。但是这些价格往往超出米粉选产品的价格区间。

策略二:扩大现有产品的市场份额。

不要用单品、孤品在电商上去做竞争,应该用产品组合的办法。一方面,要照顾到低价流量的导入,另一方面,通过长尾的产品去获得丰厚的利润。

策略三:给产品加上情感属性。

产品本身是有很多的情感属性的。我们不能简单地以为这是一个功能,当它加了情感之后,目标人群就会变得非常精准。

四、保持专注

在不同的阶段要关注那些关键的事情。

首先,就是关键客户。作为创业者或者业务负责人,我们一定要思考:谁决定你公司的生死?比如,公司现在已经没钱了,需要融资,那么投资方最重要。再一个,就是关键的用户,当你发现,原来某一类人对你的产品最有兴趣,他们付费意愿非常强,这个时候你要把产品开发的方向往他们那边去做一个适配,更好地服务他们。

企业的持续增长性是一定是需要人才的,培养队伍非常重要。我们并不能只关注技术的迭代,更要关注:能不能找到复制自己团队能力的一帮人。如果没有这帮人,每一次扩张都会变成一个豪赌。

企业竞争到最后阶段,其实无非是效率的提升。当你成为这个行业最有竞争力的这个品牌时,一定要面对如何解决效率的问题。资金、渠道、供应链等等都是关键的生产要素。所有能影响公司效率的点,都会影响到你长期的竞争。只有提高了公司的内部效率,你才能够赢得长期战。如果你不能快速地把成本降下来,不能快速提高公司的效率,会被巨头赶超,这是公司在中后期一定要关注的点。

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